Estruturar e implantar um sistema de apoio à decisão financeira em uma empresa do setor de turismo, ancorado na modelagem e no acompanhamento do Prazo Médio de Pagamento e do Prazo Médio de Recebimento.
A originalidade está na construção de solução customizada e de baixo custo, com destaque para o instrumento de folga segura associado a semáforo de saúde financeira, inexistente na organização, que desloca a análise do saldo diário para o menor saldo projetado.
Pesquisa-ação com participação direta, organizada em quatro fases: alinhamento, tratamento e consolidação de registros diários de tesouraria, modelagem de indicadores e projeção de caixa, e proposição de melhorias. Utilizaram-se informações primárias da organização e literatura de administração financeira.
A consolidação em matriz unificada permitiu apurar PMR, PMP e os ciclos operacional e financeiro. Verificou-se ciclo financeiro negativo convivendo com dias de caixa negativo, o que justificou a projeção diária de 90 dias e o semáforo.
O relato articula a leitura estrutural do ciclo financeiro à leitura diária da projeção, evidenciando que indicadores agregados são insuficientes como régua de decisão cotidiana, e propõe percurso metodológico replicável para relatos técnicos em gestão financeira de curto prazo.
Oferece a organizações com alto giro e margens estreitas um percurso de baixo custo para converter registros em decisão, reduzindo dependência de capital oneroso. Reforça que a régua entregue à equipe deve ser mais simples que o modelo.
To structure and implement a financial decision support system in a tourism company, grounded in the modelling and systematic monitoring of the Average Payment Period and the Average Receivables Period of the organisation.
Originality lies in a customised, low-cost solution, particularly the safe-slack instrument combined with a financial health traffic light, previously absent in the organisation, which shifts the analysis from the daily balance to the lowest balance projected ahead.
Action research with direct participation, organised in four phases: initial alignment, treatment and consolidation of daily treasury records, modelling of indicators and cash projection, and proposal of improvements. Primary organisational data and financial management literature were used.
Consolidation into a unified matrix allowed the calculation of the average periods and of the operating and financial cycles. A negative financial cycle coexisted with days of negative cash, justifying the 90-day daily projection and the traffic light.
The report links the structural reading of the financial cycle to the daily reading of the projection, showing that aggregate indicators are insufficient as a daily decision rule, and proposes a replicable methodological path for technical reports.
It offers organisations with high turnover and narrow margins a low-cost path to convert records into decisions, reducing dependence on costly capital. It reinforces that the rule handed to the team must be simpler than the model.